Faire des start-up de défense des entreprises industrielles
La hausse des budgets de défense ne suffit pas à faire émerger de nouveaux industriels. Pour les start-up du secteur, tout dépend des commandes, du financement de la production et de l’accès aux clients.
En 2025, les 27 États membres de l’Union européenne ont consacré 418 milliards d’euros à leur défense, soit 2,2 % de leur PIB. Les acquisitions d’équipements ont atteint 115 milliards d’euros et la recherche et développement 17 milliards. Pour 2026, l’Agence européenne de défense prévoit 454 milliards d’euros de dépenses et 20 milliards de R&D.¹ Cette hausse des dépenses ne se traduit toutefois pas automatiquement par de nouveaux marchés pour les start-up. Avec SAFE, l’Union dispose d’un instrument de 150 milliards d’euros de prêts aux États membres destiné à soutenir les investissements et les acquisitions conjointes.² Pour une start-up, cependant, une enveloppe européenne n’est ni une commande, ni une créance, ni de la trésorerie. Entre budget et livraison, la start-up doit franchir les étapes de sélection, qualification et intégration pour s’imposer durablement.
Levées de fonds, démonstrateurs et valorisations dominent le débat, mais disent peu de la capacité à produire en série et à assurer le soutien des équipements. L’enjeu est de transformer l’innovation en capacité industrielle.
Par Christophe Gaie, Hubert Raymond et Jean Langlois-Berthelot
La demande demeure le premier risque industriel
Dans la défense, l’État cumule plusieurs fonctions. Il finance des recherches, exprime les besoins, organise l’achat et impose des exigences de sécurité. Sur certains segments nationaux, il constitue un acheteur presque unique. Sur d’autres, quelques maîtres d’œuvre concentrent l’accès aux programmes. Une start-up peut ainsi disposer d’une technologie pertinente tout en restant dépendante d’un nombre très limité de décisions commerciales.
En France, le ministère des Armées a versé 25,1 milliards d’euros à ses fournisseurs résidents en 2024, selon EcoDef, dans une publication de janvier 2026.³ Ce flux de paiements ne se confond ni avec le budget total du ministère, ni avec le chiffre d’affaires de la seule industrie d’armement, ni avec un marché réservé aux start-up. Il constitue néanmoins un repère plus proche de l’économie des fournisseurs qu’une annonce générale de crédits.
Cette dépendance accroît le risque : lorsqu’un contrat échoue, la start-up doit parfois attendre un nouveau programme ou adapter son produit. Pendant ce temps, elle paie ses équipes et risque l’obsolescence de composants. Le calendrier de l’acheteur pèse ainsi sur ses coûts.
L’intérêt manifesté par un utilisateur ne suffit donc pas. Il faut identifier l’autorité qui détient le budget, celle qui accepte le produit et celle qui financera son exploitation. Un essai convaincant peut rester sans suite si ces responsabilités ne convergent pas. Pour l’entreprise, le nombre de démonstrations importe moins que leur probabilité de déboucher sur une acquisition financée.
Dès l’expérimentation, chaque essai devrait préciser les performances attendues, la décision visée et les conditions d’un premier achat. Celui-ci resterait conditionné aux résultats, mais selon une échéance et sous la responsabilité d’un décideur identifié. Sans cette perspective, les essais répétés pèsent sur les finances de l’entreprise.
La première série peut fragiliser une entreprise qui réussit
Le passage du prototype à la série transforme la structure des dépenses. Il faut stabiliser la nomenclature, fiabiliser les fournisseurs, documenter les procédés et contrôler la qualité. La croissance du carnet de commandes peut alors aggraver le besoin de trésorerie avant d’améliorer le résultat.
Cette difficulté est particulièrement visible dans le matériel. Une entreprise de capteurs ou de robotique ne finance pas sa montée en cadence comme un éditeur distribue une nouvelle version logicielle. Elle supporte des stocks, des délais d’approvisionnement et un risque de rebut.
Prenons un exemple théorique. Pour une commande de 1 000 unités vendues 2 000 euros hors taxes, avec un coût décaissé de 1 200 euros par unité et 300 000 euros d’industrialisation initiale, le fournisseur doit engager 1,5 million d’euros. Si ces dépenses précèdent toutes le règlement et qu’une avance de 20 % est encaissée au départ, il reste 1,1 million d’euros à financer avant livraison. La commande laisse pourtant 500 000 euros avant frais de structure, frais financiers et impôts. Elle peut donc être rentable et provoquer simultanément une crise de liquidité.
Le prix du premier lot doit refléter ces réalités. Imposer le prix d'une production de masse pour une première commande limitée revient à faire supporter à la start-up le coût de commandes futures encore incertaines. Une relation équilibrée distingue les dépenses initiales, les coûts récurrents et les baisses de prix réellement permises par des volumes supplémentaires.
Dans le même exemple, les 300 000 euros de dépenses initiales représentent 300 euros par unité sur 1 000 unités, contre 60 euros sur 5 000. À coût récurrent inchangé, le coût moyen passe de 1 500 à 1 260 euros, soit une baisse de 16 %. Cette économie suppose toutefois que la série de 5 000 unités soit réellement produite et qu’elle n’exige pas de nouveaux investissements. La négociation du prix doit donc porter sur un volume crédible, pas sur un volume simplement espéré.
La visibilité contractuelle joue ici un rôle essentiel. Un plafond d’accord-cadre n’équivaut pas à un minimum de commandes garanti. Une option non exercée ne produit pas les mêmes effets financiers qu’une tranche ferme. Les investisseurs et les prêteurs doivent distinguer ces engagements lorsqu’ils évaluent le carnet commercial. L’acheteur gagnerait lui aussi à mesurer la part de son incertitude qu’il impose au fournisseur et le prix de cette incertitude.
Chaque financement doit couvrir un risque identifiable
Le capital-risque convient au développement technologique et commercial, moins au financement des décalages entre production et paiement. Lever des fonds pour exécuter une commande solvable dilue les fondateurs sans régler le problème contractuel à l’origine du besoin.
Chaque étape nécessite un financement adapté : des fonds propres pour développer la technologie, des avances pour soutenir la production et des crédits pour financer les équipements ou les commandes. Les garanties peuvent faciliter certaines opérations, sans rendre viable un produit dont la marge reste négative.
La dotation du Fonds innovation défense a été portée de 200 à 275 millions d’euros en 2025, soit 75 millions supplémentaires et une hausse de 37,5 %.⁴ Le NATO Innovation Fund, fonds autonome soutenu par 24 pays alliés, annonce de son côté plus d’un milliard d’euros et des investissements initiaux pouvant atteindre 15 millions d’euros.⁵ Il s’agit de capitaux d’investissement, soumis à sélection, et non d’engagements d’achat au bénéfice des entreprises financées. L’enjeu dépasse toutefois la disponibilité de chaque dispositif pris isolément. Il réside dans leur articulation avec des commandes, des dépenses d’industrialisation et des échéances de trésorerie. Une entreprise suffisamment capitalisée pour développer son produit peut rester trop fragile pour en financer la première série.
Le financement bancaire change également d’échelle. Le groupe Banque européenne d’investissement indique plus de 4 milliards d’euros de financements de sécurité et de défense en 2025, contre 1,2 milliard en 2024.⁶ Dès décembre 2024, la BEI avait approuvé un programme spécifique d’un milliard d’euros de crédits et de garanties pour les investissements et le besoin en fonds de roulement des PME des chaînes d’approvisionnement.⁷ Cette affectation est déterminante : elle traite le financement de l’exécution, que les seuls apports en capital ne peuvent résoudre efficacement.
La dualité ne garantit pas la rentabilité
La dualité civilo-militaire peut améliorer la rentabilité d'une innovation en mutualisant les coûts de développement. Mais cet avantage disparaît lorsque les exigences propres à chaque marché imposent des adaptations coûteuses. L’entreprise possède alors plusieurs produits sous une même désignation commerciale.
Il faut mesurer la dualité à partir des coûts effectivement partagés. Un algorithme commun peut coexister avec des chaînes de déploiement entièrement distinctes. Un capteur identique peut exiger des validations différentes. La question est de savoir quelle part du développement et du soutien reste réutilisable après adaptation. Dans un exemple de conception, un socle commun de 800 000 euros assorti de deux adaptations de 200 000 euros coûte 1,2 million, contre 2 millions pour deux développements séparés d’un million chacun : l’économie est de 40 %. Si chaque adaptation atteint 600 000 euros, elle disparaît. La dualité se juge donc sur les coûts marginaux d’adaptation, pas seulement sur le nombre d’usages annoncés. Cette proportion compte davantage que l’addition de deux estimations mondiales de marché.
Les marchés de sécurité ajoutent une autre configuration. Les acheteurs peuvent être des administrations, des collectivités, des exploitants d’infrastructures ou des entreprises privées. Cette diversité réduit parfois la dépendance à un client unique. Elle multiplie aussi les procédures commerciales, les intégrations et les interlocuteurs. Un portefeuille dispersé peut coûter plus cher à servir qu’un petit nombre de contrats importants.
La cybersécurité illustre ce problème. Des revenus présentés comme récurrents peuvent mobiliser durablement des ingénieurs pour l’installation, le traitement des alertes ou l’adaptation à chaque environnement. Pour apprécier la rentabilité, il faut distinguer le produit réutilisable des prestations nécessaires à son fonctionnement.
Le grand groupe peut ouvrir le marché ou en contrôler l’accès
S'associer à un grand industriel peut accélérer considérablement le développement d'une start-up, en lui donnant accès à des programmes, à des capacités d'intégration et à des marchés internationaux.
Le partenaire qui maîtrise l’interface avec le client peut orienter les spécifications, le calendrier et le partage de la marge. La start-up risque de devenir un bureau d’études captif si ses développements spécifiques ne lui laissent aucun actif réutilisable.
La négociation doit porter sur des éléments concrets : rémunération de l’intégration, accès aux données nécessaires, droits sur les développements, conditions de maintenance et portée des exclusivités. Une exclusivité commerciale peut se justifier si elle finance réellement le développement ou ouvre un volume significatif. Sans contrepartie mesurable, elle réduit les débouchés de l’entreprise et peut diminuer son attractivité pour les investisseurs.
La souveraineté se mesure aussi dans l’atelier
La souveraineté industrielle ne se limite pas à la nationalité d'une entreprise. Elle dépend aussi de sa capacité à sécuriser ses composants, ses équipements et ses approvisionnements. Une analyse industrielle sérieuse recherche les points dont l’indisponibilité arrête effectivement la fabrication, la mise à jour ou la maintenance.
Cette approche permet de cibler les dépenses de sécurisation. Constituer un stock, qualifier une seconde source ou redessiner un sous-ensemble représente un coût. Il faut le comparer aux conséquences d’une interruption et au délai de reconstitution de la capacité. Imposer une autonomie maximale à chaque composant peut rendre le produit trop cher ; accepter toutes les dépendances peut le rendre indisponible au moment où il devient nécessaire.
La structuration des filières prend alors tout son sens. Le pacte français consacré aux drones aériens de défense rassemble une centaine d’acteurs de tailles différentes autour de la production de drones de contact.⁸ Ce type de coordination peut rapprocher besoins, composants et capacités de fabrication. Son résultat industriel doit cependant être évalué à travers les commandes exécutées, les cadences soutenables et la fiabilité des approvisionnements.
Selon l’Agence européenne de défense, les acquisitions collaboratives représentaient 24 % des dépenses d’équipement en 2025.⁹ Leur développement peut favoriser des séries plus longues, à condition que les besoins convergent suffisamment. Acheter ensemble tout en multipliant les variantes nationales préserve une partie de la fragmentation. Pour une jeune entreprise, un marché européen devient économiquement accessible lorsque le produit, les essais et la documentation peuvent être réutilisés d’un client à l’autre sans reconstruire l’essentiel de l’offre.
Piloter la conversion industrielle
Une politique destinée aux start-up de défense et de sécurité devrait suivre le parcours complet des entreprises soutenues. Quelle proportion des expérimentations conduit à une commande ? Combien de temps sépare la validation technique du premier paiement commercial ? Quelle marge reste disponible après intégration et soutien ? Ces indicateurs permettent de localiser les obstacles et d’éviter de confondre activité d’accompagnement et développement industriel.
Le suivi doit aussi reconnaître des modèles de réussite différents. Certaines entreprises deviendront des fournisseurs autonomes. D’autres créeront davantage de valeur comme équipementiers spécialisés ou au sein d’un groupe. Une acquisition peut consolider une compétence et ouvrir un marché ; elle peut aussi supprimer une source indépendante. Le jugement doit porter sur le devenir des équipes, des produits et des capacités, plutôt que sur la seule opération financière.
La priorité consiste à rendre économiquement possible la livraison suivante. Cela suppose un prix soutenable, une responsabilité d’achat claire et un financement adapté au cycle de production. C’est à ces conditions que l’effort budgétaire renforcera durablement la base industrielle. Une start-up contribue pleinement à la défense lorsqu’elle peut livrer aujourd’hui, corriger demain et produire davantage lorsque les circonstances l’exigent.
¹Agence européenne de défense, EU defence spending — €418 billion in 2025, projected to €454 billion in 2026, 16 juillet 2026. https://eda.europa.eu/news-and-events/news/2026/07/16/eu-defence-spending---418-billion-in-2025--projected-to--454-billion-in-2026
²Commission européenne, SAFE — Security Action for Europe, présentation de l’instrument. https://defence-industry-space.ec.europa.eu/eu-defence-industry/safe-security-action-europe_en
³ Direction générale de l’armement, Le pacte drones aériens de défense désormais pleinement opérationnel. https://www.defense.gouv.fr/dga/actualites/pacte-drones-aeriens-defense-desormais-pleinement-operationnel
⁴ Caisse des Dépôts, La Caisse des Dépôts s’engage dans le fonds Innovation Défense, 2025. https://www.caissedesdepots.fr/eclairage/actualites/la-caisse-des-depots-sengage-dans-le-fonds-innovation-defense
⁵NATO Innovation Fund, About. https://www.nif.fund/about/
⁶Banque européenne d’investissement, Strengthening Europe’s security and defence industry, bilan 2025. https://www.eib.org/en/projects/topics/security-defence/index
⁷Banque européenne d’investissement, EIB approves €15.6 billion of financing including new credit lines and guarantees for security and defence, 11 décembre 2024. https://www.eib.org/en/press/all/2024-502-eib-approves-eur15-6-billion-of-financing-including-new-credit-lines-and-guarantees-for-security-and-defence
⁸Direction générale de l’armement, Le pacte drones aériens de défense désormais pleinement opérationnel. https://www.defense.gouv.fr/dga/actualites/pacte-drones-aeriens-defense-desormais-pleinement-operationnel
⁹Agence européenne de défense, EU defence spending — €418 billion in 2025, projected to €454 billion in 2026, 16 juillet 2026. https://eda.europa.eu/news-and-events/news/2026/07/16/eu-defence-spending---418-billion-in-2025--projected-to--454-billion-in-2026
